Wie betaalt de chef?

Vastgoedjongens, begrafenisondernemers en betonboeren steken hun geld graag in chique restaurants en associëren zich zo met stijl en goede smaak. Maar deze ‘huwelijken’ zijn zelden of nooit gelukkig.

Elsevier, november 2003

Door Joan Veldkamp

De gast zou vreemd opkijken als onder aan de kaart met het exquise viergangenmenu zou staan: dit diner wordt mede mogelijk gemaakt door dakdekkersbedrijf Jansen uit Appelscha. Of: met dank aan schoonmaakbedrijf Pietersen uit Leende. Toch is het de realiteit. Veel restaurants kunnen alleen bestaan bij de gratie van een grote – niet zelden branchevreemde – investeerder. De horeca is gevoelig voor zwart geld en de plannen zijn vaak zeer ambitieus. Daarom zijn de meeste banken niet happig op financiering. En het starten van iets bijzonders op culinair gebied kost alleen al aan verbouwing en inrichting zo een half miljoen euro.

Animo genoeg van partijen ‘die eens wat anders willen met hun kapitaal’. De laatste jaren waagden onder anderen vastgoedjongens, een grootgrutter, een begrafenisondernemer, een Philips-man, een verzekeringsmaatschappij en een betonboer zich aan gastronomische avonturen. Maar dat kwaliteit en faam van een restaurant niet altijd een synoniem zijn voor winstgevendheid, werd dikwijls over het hoofd gezien. De meeste ‘huwelijken’ liepen dan ook op de klippen, waarbij zelfs de beste chef-koks sneuvelden.

Dat overkwam ook Emmanuël Mertens (49) van L’Auberge, het tweesterrenrestaurant in Weert. Voor het behalen van de zo begeerde derde Michelin-ster was een verandering van ambiance nodig. Mertens trof de Nederlandse betonfabrikant Gunther Holtackers op zijn pad, die een deel van zijn kapitaal in ‘de gastronomie’ wilde investeren. Ook tot vreugde van de gemeente Weert investeerde Holtackers in 1996 1,5 miljoen euro in het verpauperde hotel Juliana. Mertens zou 350.000 euro aflossen in maandelijks termijnen en daarnaast huur betalen.

Maar de zaken liepen niet op rolletjes, ondanks het behoud van de twee sterren en de lovende recensie in de invloedrijke restaurantgids Lekker. Het hotel bleef onderbezet en na twee jaar moest er geld bij. Holtackers realiseerde zich dat deze investering zich niet snel zou terugverdienen en toen Lekker – najaar 1998 – ook nog eens met een slechte recensie kwam, was de lol eraf. Daarnaast raakte Mertens, die inmiddels was gescheiden en een hoge alimentatie moest betalen, achter met de huur. Noch met Holtackers noch met de gemeente vielen afspraken te maken. In september 1999 verhuurde de betonfabrikant het hotel aan een ander en stond Mertens met lege handen. Hij belandde zelfs in de bijstand. De redding leek aanvankelijk te komen van een trouwe klant, een bij Philips werkzame Duitser, die Mertens op eigen houtje in 2001 naar Hamburg haalde om de stad een tweesterrenkok te bezorgen. Maar ook al koos Mertens bewust voor een pand in een goedkope buurt, kreeg hij lovende recensies en ontving hij al een paar maanden na opening van het restaurant zijn eerste ster, het ging daar eveneens mis. De Duitsers boycotten massaal de horeca toen bleek dat veel restaurants na de invoering van de euro hun prijzen schandalig hadden verhoogd. Het kostte hem de helft van zijn omzet. De Philips-man hield het avontuur voor gezien. Het restaurant moest na zo’n vijftien maanden sluiten en de chef-kok kon nog net een treinkaartje naar Nederland kopen.

Diep dal
‘In de horeca is het normaal dat een restaurant pas na drie jaar quitte draait en daarna winst maakt,’ stelt Mertens. ‘Maar dat duurt branchevreemde investeerders, die elders sneller geld verdienen, veel te lang.’ Hij bestrijdt dat hij niet genoeg oog had voor het management. L’Auberge hield hij immers ruim vijftien jaar draaiende en was een succes. Maar een sterrenrestaurant zal nooit een vetpot zijn door de moordende concurrentie, de hoge vaste lasten, de hoge inkoopprijzen van ingrediënten en het dure personeel. Mertens: ‘En als de investeerders dat naar verloop van tijd inzien, verliezen ze hun enthousiasme. In L’Auberge maakte ik in een normaal jaar zo’n 27.000 euro winst en in een goed jaar 68.000 euro. Maar er waren ook jaren dat ik een aanvullende uitkering moest aanvragen. Zo gaat dat in onze tak van sport.’

Mertens betaalde genoeg leergeld. Hij werd gevraagd De Eetkamer, een sober restaurant in Maastricht, over te nemen. Dat staat op naam van een besloten, buitenlandse vennootschap, opgericht door zijn vriendin. De ambities van de chef-kok, in loondienst van de vennootschap, zijn getemperd. Hij biedt zelfs een driegangenmenu aan voor 32 euro. ‘Maar de kwaliteit is twee sterren waard. Ik kan en wil niet anders koken,’ zegt een lachende Mertens. Op een ster zit hij nog niet te wachten. ‘Want dat zet te veel druk op dit jonge bedrijf.’

Ook collega Jon Sistermans (56) heeft er weer zin in, na door een diep dal te zijn gegaan. Eind jaren tachtig werd hij chef-kok in De Mariënhof in Amersfoort, een verbouwd klooster waarin De Kamerbeekgroep (een makelaarskantoor dat inmiddels is opgegaan in Meeùs) en De Amersfoortse (verzekeringen) miljoenen euro’s investeerden. Dankzij Sistermans kreeg zowel het restaurant als de rotisserie een ster. Maar na ruim tien jaar, eind 2001, werd de zaak opgedoekt. ‘We maakten een jaar winst, maar zaten verder in de rode cijfers,’ memoreert hij. ‘Tegen de financiële lasten die verbonden waren aan het enorme pand, de tuin en de erfpacht die maandelijks aan de gemeente werd betaald, viel niet op te werken. Voor de investeerders werd het droombeeld niet gerealiseerd. En ik voelde me steeds meer een Don Quichot die tegen de windmolens vocht.’

Ook Sistermans zat van de ene op de andere dag thuis, met een afkoopsom weliswaar. zhij heeft ervan geleerd. ‘Veel jonge chef-koks en investeerders hebben te grote ambities die ze te snel willen – en moeten – realiseren. Dat komt doordat we ons te veel spiegelen aan Frankrijk. Nederlandse restaurants willen dezelfde allure hebben als Franse bedrijven, maar die zijn vaak opgebouwd in twee of meer generaties.’ Sistermans is de klap te boven. Hij wel. Hij refereert aan zijn gewaardeerde collega Wulf Engel, in zijn ogen de beste kok van Nederland. ‘De investeerder in Wulfs restaurant De Duinrand in Drunen – een ex-begrafenisondernemer – overleed. Diens familie wilde niet verder en na een paar ongelukkige avonturen met andere investeerders werd de tent in 2002 gesloten. Wulf heeft dat nog niet verwerkt.’

Zelf kocht Sistermans eind 2002 – nu met een lening van de Rabobank – restaurant Wilhelminapark in Utrecht. ‘Ik ben eigen baas en heb een zeer strenge financiële man. Ik ga een toonaangevend bedrijf neerzetten en geld verdienen. Een ster blijft een wens, maar het is niet mislukt als die er niet komt!’

Altijd gelijk
Maar lopen de culinaire uitstapjes van ‘buitenstaanders’ dan ooit wel goed af? Het Zaanse restaurant De Hoop op d’Swarte Walvis (één ster), eigendom van grootgrutter Ahold, is voor velen een aansprekend voorbeeld. Ahold wil dagelijks op topniveau om de hoek uit eten kunnen met belangrijke zakenrelaties en is bereid daarvoor flink te betalen. Maar nu het water het bedrijf aan de lippen staat, is de verwachting dat het restaurant toch wordt verkocht.

En dan is er de Oyster Group, van de vastgoedmagnaten Jan Dirk Paarlberg en David Beesemer. Het bedrijf voert klinkende namen als restaurant Tante Koosje en De Proeverij (beide in Loenen aan de Vecht), Groot Paardenburg (Ouderkerk aan de Amstel) en De Kloosterhoeve (Harmelen). Volgens directeur Michael van Bruggen (40) leidde vooral Paarlbergs ‘fascinatie voor mooie panden en ambachtslieden’ tot het besluit een gastronomische tak op te zetten. Paarlberg en Beesemer nemen het voor lief dat deze tak lagere rendementen oplevert dan vastgoed, maar passen er wel voor in de rode cijfers te duiken. Daarom eist de Oyster Group het management van de restaurants op. Van Bruggen, afkomstig uit de horecawereld, stuurt de chef-koks strak aan en houdt hun resultaten scherp in de gaten. Dagelijks krijgen ze inzicht in hun uitgaven- en inkomstenpatroon. En dat werkt.

De Oyster Group denkt inmiddels aan uitbreiding en krijgt zelf ook verzoeken van restaurants om hulp. Zo’n verzoek kan zich beperken tot het regelen van de administratie en de salesactiviteiten, maar betreft vaak ook de aansturing van het management. Van Bruggen: ‘Chef-koks op topniveau kunnen zo gefixeerd raken op het eten, dat ze de bedrijfsvoering vergeten. Dan maken we de volgende afspraak: ik heb altijd gelijk.’

Gastronomische avonturen van buitenstaanders hoeven dus niet per se in een drama te eindigen. Maar dan moeten ze wel enig verstand hebben van de horeca, niet te hoge rendementen verwachten, niet te grote ambities koesteren en goede afspraken maken met de chef-kok over de bedrijfsvoering.